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Test DRH1 - Dirección de Recursos Humanos (Unificado V/F)

Autor: Ismael Sallami Moreno | Doble Grado en Ingeniería Informática y ADE

Banco unificado de preguntas Verdadero/Falso del examen ordinario de RRHH, organizado por temas. Versión depurada: una sola pregunta por concepto (sin duplicados), con las preguntas de exámenes ordinarios fundidas en su tema. Pulsa "Ver explicación" para razonar cada respuesta.

TEMA 1: Introducción a la Gestión de los Recursos Humanos

1. La delegación de poder (empowerment) motiva a los empleados a ser creativos y asumir riesgos, ya que da la oportunidad a los trabajadores de tomar decisiones que tradicionalmente serían tomadas por los directivos.
2. Las personas son un recurso estratégico para la empresa.
3. El ajuste persona-organización es un factor que influye en la gestión de RRHH y es un factor individual.
4. La posición competitiva de la organización es un factor organizativo que influye en la gestión de los RRHH de una empresa.
5. Actualmente las empresas consideran que los recursos humanos solo actúan ante los estímulos económicos.
6. La función de personal es una función de integración, coordinación y de apoyo.
7. Los RRHH de una empresa son exclusivamente las personas que pertenecen al departamento de RRHH.
8. Los RRHH son todas las personas que pertenecen a una organización, salvo las que ocupan un puesto directivo.
9. La reestructuración organizativa supone una reducción de los niveles jerárquicos.
10. La reestructuración organizativa supone siempre una reducción del tamaño empresarial.
11. Para conseguir estructuras más planas en ningún caso se realizarán cambios en el diseño de trabajo.
12. La reestructuración organizativa requiere, para realizar una buena gestión de RRHH, examinar las necesidades de personal, los flujos de trabajo, los canales de comunicación y las necesidades de formación.
13. La flexibilidad empresarial se puede lograr mediante la descentralización, la subcontratación y el uso de nuevas tecnologías.
14. La descentralización tiene un efecto directo sobre las prácticas de RRHH, pero la subcontratación y el uso de nuevas tecnologías no.
15. Actualmente el director de RRHH se encarga solo de los aspectos relativos al coste de personal y a la legislación que afecta a los RRHH.
16. A medida que crecen las empresas los directores de RRHH incrementan su estatus en la jerarquía directiva e intervienen en la definición de la estrategia empresarial.
17. Entre las cualidades que debería tener un director de RRHH está tener un liderazgo competente, es decir, disponer de credibilidad, conocimiento y poder de influencia.
18. Entre las tendencias de la gestión de RRHH se encuentran la gestión de la diversidad, la gestión del talento y el empowerment.
19. Los objetivos explícitos de la gestión de RRHH son: atraer candidatos adecuados y cualificados, retener a los mejores empleados, motivar a los empleados y ayudarles a desarrollarse.
20. Los objetivos implícitos están integrados en la filosofía o cultura empresarial: mejorar la productividad de las personas, mejorar la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.
21. Los objetivos explícitos son los que presentan el alcance estratégico de la gestión de los RRHH.
22. Un objetivo explícito de la función de RRHH es incrementar la productividad del factor humano.
23. El departamento de RRHH es igual de importante y complejo en todas las organizaciones.
24. La gestión de la diversidad es una estrategia integral basada en crear una plantilla diversa de empleados, que aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas y conocimientos de diferentes culturas y mercados.
25. La diversidad en el lugar de trabajo no tiene ningún impacto en la productividad de la empresa.
26. Los procesos de afectación están relacionados entre sí pero no con los procesos de formación y desarrollo.
27. Los procesos de afectación los lleva a cabo la organización para buscar e incorporar a las personas más adecuadas para cada puesto, e incluyen el reclutamiento, la selección y la socialización.
28. El employer branding es una marca que define a la empresa como buen empleador y le permite atraer y retener a los mejores profesionales.
29. El desarrollo de una marca como empleador (Employer Branding) tiene como objetivo mejorar la imagen de la empresa con vistas a incrementar sus clientes.
30. En la gestión del talento, la fase de desarrollo incluye coaching, mentoring y eventos de visibilidad y networking.
31. El liderazgo transformacional se enfoca en motivar y empoderar a los empleados para que alcancen su máximo potencial.
32. El acoso en el lugar de trabajo es un problema menor y no necesita ser abordado con seriedad.
33. Uno de los retos de las empresas actuales es hacer un buen análisis de la inversión que se necesita realizar en personal, teniendo en cuenta tanto aspectos cuantitativos como la motivación y satisfacción de las personas.

TEMA 2: Análisis del puesto de trabajo

34. La especificación o perfil del puesto recoge la información relativa a cada puesto en relación con las competencias del trabajador (conocimientos, habilidades, experiencia y formación necesarias).
35. La descripción del puesto es el documento que recoge la información relativa a cada puesto en relación con las tareas, obligaciones, responsabilidades y condiciones laborales.
36. La descripción del puesto de trabajo es el documento que recoge el perfil del puesto, es decir, los conocimientos, habilidades, experiencias y formación necesarios para desempeñarlo.
37. Los trabajadores temporales son los que trabajan un periodo corto de tiempo para adquirir experiencia laboral.
38. Los trabajadores temporales son los que trabajan un periodo corto de tiempo para adquirir experiencia laboral y, además, tienen una jornada laboral más reducida.
39. La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos de la empresa para lograr mejoras trascendentales en desempeño, coste, calidad, servicio y rapidez; se hace en torno a resultados y afecta a la descripción de puestos.
40. La observación como método utilizado en el análisis de puestos permite analizar varios puestos de manera simultánea a un bajo coste.
41. La observación como método utilizado en el análisis de puestos permite recoger la opinión de un grupo de personas especialistas.
42. El análisis de puestos de trabajo es el proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre el puesto para identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto.
43. El análisis de puestos de trabajo recopila información con la intención de identificar únicamente las tareas y obligaciones del puesto.
44. Cuando el análisis de puestos implica redactar la descripción teniendo en cuenta no solo tareas y responsabilidades, sino también conocimientos, experiencias y competencias, se refiere al análisis multifuncional.
45. Los análisis de puestos basados en las competencias se centran en determinar las capacidades o conductas que un empleado debe poseer para desempeñar bien el trabajo.
46. El análisis de puestos de trabajo influye solo en la selección y formación de los recursos humanos.
47. Entre las técnicas utilizadas para realizar el rediseño de puestos se encuentran la simplificación del puesto, la ampliación del puesto y el enriquecimiento del puesto.
48. La rotación de puestos es una técnica adecuada para rediseñar un puesto cuando se pretende solventar los problemas derivados de un bajo nivel de especialización.
49. Los problemas derivados de un puesto con alto nivel de especialización pueden solucionarse a través de la simplificación del trabajo.
50. El enriquecimiento del puesto se produce cuando se aumentan las tareas o funciones de un puesto, manteniéndose sin cambios los niveles de responsabilidad, autonomía y control.
51. Los tipos de cuestionarios que se utilizan en el análisis de puestos pueden ser abiertos, cerrados o mixtos.
52. Las entrevistas de trabajo son una de las fuentes de recopilación de información que se pueden utilizar para realizar un análisis de puestos de trabajo.
53. En la fase de análisis de puestos de trabajo se trata, entre otras cosas, de determinar qué puestos se van a analizar, reunir datos sobre las actividades laborales y las características y capacidades humanas necesarias.
54. Determinar qué puestos de trabajo se van a analizar pertenece exclusivamente a la fase de análisis de puestos.
55. Es importante que los responsables de un proceso de selección posean la ficha del puesto, que debe recoger el profesiograma o especificación, donde se definen las tareas, obligaciones y responsabilidades que asumirá quien lo ocupe.
56. En el rediseño de puestos es imprescindible elaborar de nuevo todo el documento de descripción del puesto.

TEMA 3: La planificación de los RRHH

57. En la planificación de RRHH se analiza si la plantilla de la empresa es suficiente y si hay que iniciar procesos de reclutamiento y selección, así como la cualificación actual de la plantilla.
58. En la planificación de RRHH se hace un estudio sobre las fuerzas del mercado.
59. La planificación de RRHH es lo mismo que la planificación empresarial.
60. La planificación de RRHH es un proceso más completo y complejo que la planificación de plantillas.
61. La administración del personal se preocupa por la planificación de plantilla.
62. Con la planificación de RRHH la empresa establece planes y programas para asegurarse el número de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el momento oportuno.
63. La alta tasa de paro en un país hace que aumente la oferta de personal.
64. Las jubilaciones son uno de los factores que modifican la demanda de personal.
65. La demanda de RRHH de una empresa no se puede planificar.
66. La limitación de la contratación es una medida con la que se puede corregir el defecto en la oferta de personal.
67. Si una empresa identifica que su demanda de trabajo es menor que la oferta, puede solucionarlo contratando personal, subcontratando o amortizando puestos.
68. Entre las alternativas a la reducción de plantillas se proponen contratar nuevos empleados, renovar contratos que finalizan y aumentar las horas extras.
69. Incentivar a los empleados a que voluntariamente tomen excedencias es una alternativa a la reducción de plantillas.
70. La empresa DANONE está realizando una reestructuración interna porque su oferta de RRHH es mayor que su demanda; para ello podría aplicar una reducción de jornada a un porcentaje de la plantilla y promover jubilaciones anticipadas.
71. Los planes de RRHH se pueden clasificar en planes a largo, medio y corto plazo.
72. La planificación de la sucesión permite tomar decisiones sobre las promociones internas.
73. La ruptura laboral supone la desvinculación del empleado con la empresa y puede ser voluntaria o involuntaria.
74. La ruptura laboral voluntaria comprende la dimisión, la jubilación y la jubilación anticipada.
75. La ruptura laboral involuntaria incluye despidos, reducciones de plantilla y jubilación anticipada.
76. La diferencia entre una ruptura laboral voluntaria y una involuntaria es que la primera supone una interrupción temporal de la relación laboral y la segunda una interrupción definitiva.
77. La excedencia es una supresión laboral.
78. La excedencia debida a la designación o elección para un cargo público o a funciones sindicales de ámbito provincial o superior se considera excedencia forzosa (obligatoria).
79. Si un trabajador quiere incorporarse tras dos años de excedencia por ocupar un cargo público, la empresa debe reincorporarlo solo cuando quede un puesto vacante.
80. Un ERE es un proceso sustractivo de reducción de plantilla y, por tanto, una ruptura laboral involuntaria.
81. Dentro de los procesos sustractivos, el ERTE es una suspensión del contrato de trabajo, mientras que el ERE se clasifica como una ruptura laboral.
82. El programa de outplacement o recolocación se crea para ayudar a los empleados despedidos a superar el estrés emocional y a buscar nuevo empleo, y su coste lo asume la empresa que despide.
83. Para obtener información sobre la oferta interna de trabajo se usan las auditorías de RRHH, que ofrecen un resumen de las habilidades y conocimientos de los empleados.
84. Los organigramas recogen el porcentaje de empleados que mantienen su puesto año a año.
85. La técnica Delphi aplicada a la planificación de RRHH es una técnica cualitativa presencial en la que se discute abiertamente la evolución de la oferta y la demanda de RRHH entre expertos.
86. La presión de grupo al utilizar la técnica Delphi puede hacer que las valoraciones de los expertos sean menores de lo esperado.
87. La previsión de la demanda de RRHH puede realizarse con métodos cuantitativos como el análisis de tendencias y métodos cualitativos como el diagrama de dispersión.
88. Ante situaciones de crisis económica, las empresas suelen hacer cambios en sus planificaciones de RRHH.

TEMA 4: Reclutamiento

89. El reclutamiento es el proceso mediante el cual se identifican y se atraen a las personas idóneas para ocupar los puestos vacantes.
90. El reclutamiento interno es cuando la empresa busca dentro de su propia organización los candidatos para un puesto de trabajo.
91. El reclutamiento externo consiste en la búsqueda de candidatos potenciales o empleados reales en otras empresas.
92. El reclutamiento es un proceso único y no hay necesidad de revisar o mejorar constantemente las prácticas de reclutamiento de una empresa.
93. Aprovechar las inversiones de formación realizadas por otras empresas es una ventaja del reclutamiento externo.
94. Entre las ventajas del reclutamiento externo se encuentra que atrae personal con nuevas ideas y formas de abordar los problemas organizativos.
95. Entre las ventajas del reclutamiento externo se encuentra que refuerza la motivación y el compromiso de los empleados, y que el candidato ya conoce la empresa.
96. Una de las desventajas del reclutamiento interno es la pérdida de creatividad e innovación.
97. El reclutamiento externo mal gestionado produce endogamia en la organización.
98. Una empresa que quiere amortizar la inversión en formación realizada en sus trabajadores debe realizar reclutamiento externo.
99. Las agencias públicas de empleo y las empresas de trabajo temporal (ETT) son fuentes de reclutamiento externo.
100. El reclutamiento 3.0 se refiere al proceso clásico de reclutamiento que se realiza en las empresas.
101. Entre las ventajas de las redes sociales para reclutar está su menor coste respecto al reclutamiento tradicional.
102. La posibilidad de crear mala reputación para la empresa es una ventaja de usar redes sociales para reclutar.
103. El employer branding es el proceso por el cual las empresas buscan e identifican posibles candidatos para cubrir sus necesidades de empleo mediante las redes sociales.
104. Las agencias privadas de colocación contratan de manera temporal a empleados para que realicen su trabajo en otra empresa con la que han llegado a un acuerdo.
105. Una de las razones para desarrollar correctamente el proceso de reclutamiento es disminuir la tasa de rotación externa de personal recién contratado.
106. El Yield Ratio permite medir la eficacia del proceso de socialización, considerando el tiempo desde que el nuevo empleado entra hasta que se integra totalmente.

TEMA 5: Selección y socialización

107. La selección es el conjunto de técnicas que permiten encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar un puesto de trabajo, y es un proceso básico de la gestión de RRHH.
108. La selección es anterior al reclutamiento.
109. El reclutamiento es la práctica de gestión de RRHH que se ocupa de introducir a los nuevos trabajadores en la organización, explicarles sus cometidos y presentarles a sus compañeros.
110. En el proceso de selección las herramientas tienen que ser válidas y fiables.
111. La validez se refiere a la consistencia de la medida, normalmente a lo largo del tiempo pero también entre entrevistadores distintos.
112. Una técnica de selección es fiable si los resultados obtenidos al aplicarla son consistentes en el tiempo y entre entrevistadores.
113. Una prueba de selección se considera válida cuando su contenido es representativo del contenido del puesto (p.ej. un caso práctico de asientos contables para un contable).
114. Los impresos de biodatos son una versión detallada de la solicitud en la que los candidatos contestan a una serie de preguntas sobre su salud.
115. Los juegos de empresas, las entrevistas y los assessment centres son técnicas de selección.
116. La entrevista es el método más común en la selección de personal, aunque es una prueba imprecisa y subjetiva.
117. Además de la entrevista, son métodos de selección de personal el networking, las sesiones de coaching y mentoring, las técnicas de simulación de trabajo y el outdoor training.
118. Los tests psicotécnicos son medidas objetivas y estandarizadas que analizan capacidades (verbales, de razonamiento...) o aptitudes y personalidad de los candidatos (extroversión, honradez...).
119. Las empresas deben enfocarse en la contratación de empleados con habilidades técnicas y no preocuparse por la personalidad o las habilidades sociales.
120. La preselección es la primera etapa del proceso de selección.
121. En la selección secuencial con tres o más actos de decisión se realizan al menos tres pruebas de selección de forma secuencial.
122. En la entrevista de contratación se explica la oferta de trabajo que el candidato elegido podrá aceptar o rechazar.
123. La socialización tiene un sentido predominantemente objetivo, ya que el proceso no se desarrolla en el individuo sino en la empresa.
124. La socialización puede ser formal (orientada por la dirección) o informal (al margen de los conductos oficiales, a través de los compañeros).
125. Entre los métodos de orientación destacan las charlas divulgativas, las visitas a las instalaciones y la entrega de manuales.
126. Una jornada al aire libre organizada por la empresa para que los nuevos empleados interactúen con sus compañeros en un ambiente distendido forma parte del proceso de socialización.

TEMA 6: La formación de los RRHH

127. Cuando para evaluar un programa de formación se analiza el impacto, se analizan los efectos de la formación en la empresa en cuanto a productividad, beneficios y desarrollo de la organización.
128. A la hora de evaluar los programas de formación, el criterio de aprendizaje considera los resultados tangibles en productividad, calidad o ahorro de tiempo conseguidos por la formación.
129. El coaching es una herramienta que ayuda a potenciar el desarrollo de las personas mediante un proceso de reflexión para identificar, incorporar o desarrollar nuevas habilidades y competencias, favoreciendo un mejor desempeño actual y futuro.
130. La formación está orientada a las necesidades formativas actuales del individuo, mientras que el desarrollo se proyecta hacia el futuro; el alcance de la formación es individual.
131. El método 70-20-10 se basa en tres fuentes: aprendizaje experimental (70%, experiencia trabajando), interacción social (20%, aprender de otros) y aprendizaje formal (10%, educación).
132. Las fases del programa de formación son: identificación de las necesidades, diseño y evaluación.
133. Uno de los beneficios indirectos de la formación es que incide positivamente en variables de RRHH como el compromiso y los niveles de rotación o absentismo.
134. La empleabilidad consiste en establecer redes de contacto profesional que permitan al empleado conocerse mejor a sí mismo y al negocio, escuchando y aprendiendo de otros.
135. La carrera profesional recoge la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona dentro de una misma empresa.
136. El desarrollo de una marca personal adecuada permite a las empresas incrementar su capacidad para atraer y retener a trabajadores altamente cualificados.
137. El mentor es un profesional experimentado de la organización que guía a otro empleado con especial talento.
138. Cuando un directivo experimentado y especializado en digitalización ejerce de mentor de un trabajador recién incorporado, se denomina Reverse Mentoring.
139. Es necesario que el coach tenga experiencia en el área donde asesora al coachee para poder ayudarle a maximizar su potencial.
140. El outdoor training es una formación mayoritariamente teórica que se imparte al aire libre para adquirir conocimientos más que habilidades y actitudes.
141. En la fase de premisas de la gestión de la carrera profesional se identifican las fortalezas y debilidades del empleado.

TEMA 7: Evaluación y gestión del rendimiento

142. La evaluación del rendimiento es un proceso formal y sistemático cuya finalidad es ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro.
143. La evaluación del rendimiento es un proceso de 4 etapas.
144. Lo más habitual es que sea el departamento de RRHH el único encargado de realizar las evaluaciones a los empleados.
145. La evaluación 360º es la evaluación a través de todos los medios; es el método más completo y complejo.
146. Existen dos criterios de evaluación: objetivos (basados en resultados) y subjetivos (valoran comportamientos, actitudes y capacidades).
147. Los criterios de valoración subjetivos son aquellos que evalúan el rendimiento de los empleados únicamente a través de la opinión personal del evaluador, sin base alguna.
148. La practicidad de los criterios de evaluación significa que tienen que ser medibles y, si es posible, cuantitativos.
149. Los métodos con base en el desempeño pasado son las medidas de productividad y el historial de logros.
150. El método con base en el desempeño futuro es la dirección o administración por objetivos.
151. El método objetivo o de resultados mide el rendimiento en función de lo que aporta la persona a la organización con su trabajo.
152. El efecto halo (y eco) se produce cuando el evaluador generaliza una característica específica del evaluado a todos los aspectos de la evaluación, dando un resultado superior o inferior al merecido.
153. El error de lenidad se produce cuando el evaluador, para evitar problemas con los evaluados, califica de forma indulgente, dando en general una calificación más alta.
154. El error de severidad consiste en calificar de forma desfavorable por falta de experiencia del evaluador, desconocimiento de los factores o para impresionar a los superiores.
155. Se produce un error de primacía cuando el evaluador valora únicamente los comportamientos o resultados recientes y elimina la información anterior.
156. Si un responsable de RRHH promociona a su prima y los compañeros se quejan, calificarlo de "error de primacía" por la relación familiar es correcto.
157. El etnocentrismo es la tendencia a considerar que los valores propios son siempre los más deseables.
158. Los procesos sustractivos solo afectan a los procesos de evaluación y compensación, ya que se trata de una etapa final en la gestión de RRHH.
159. Los tipos de procesos sustractivos son la desvinculación voluntaria o involuntaria del trabajador.
160. Un indicador de la ruptura laboral existente en una empresa es la tasa o índice de rotación laboral.
161. Con la excedencia existe una desvinculación temporal del trabajador con la empresa que lleva a la extinción del contrato de trabajo.
162. Los sistemas de outplacement mezclan el coaching con la recolocación de los empleados en el mercado.
163. La autoevaluación es una fuente de evaluación del desempeño que incrementa el compromiso de los empleados, pero debe usarse teniendo en cuenta los sesgos que conlleva.
164. La evaluación del rendimiento no tiene ninguna relación con el sistema de retribución de la empresa.
165. El método de categorización se basa en criterios absolutos y permite evaluar al trabajador a través de factores que pueden ser más o menos aplicables.
166. El objetivo de la distribución forzosa es establecer diferentes grados de rendimiento entre empleados.
167. Las listas de verificación o de revisión de conductas son útiles como método complementario y permiten obtener una información más general y simple que los métodos cuantitativos.
168. Las formas narrativas o ensayos narrativos tienen base en el pasado, permiten detectar características específicas de cada empleado, pero son muy subjetivas; útiles como complemento.
169. Los incidentes críticos tienen base en el pasado y prestan especial atención al comportamiento.
170. Los assessment centres son costosos en tiempo y dinero, pero muy adecuados para niveles directivos.
171. En la gestión y mejora del rendimiento, una vez identificadas las causas de los problemas, se definen las estrategias disponibles y se establecen los planes de actuación para resolverlos.
172. Se proponen tres tipos de estrategias en la gestión y mejora del rendimiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo y estrategias para cuando las anteriores no funcionan.
173. En el tipo de entrevista mixta se combinan las de "hablar y convencer" con la de "solución de problemas", de forma que la primera sirva para la evaluación y la segunda para la mejora.
174. La retroalimentación o feedback permanente busca personalizar la evaluación y orientar el desarrollo de las capacidades hacia el logro de los objetivos.
175. La retroalimentación positiva es la única forma efectiva de motivar a los empleados.

TEMA 8: La retribución en la empresa

176. Las empresas piensan que el principal motivante del trabajador es el dinero.
177. La retribución o compensación total es el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe el empleado como consecuencia de su actividad en la organización.
178. El dinero es extrínseco y las otras compensaciones motivantes son intrínsecas.
179. La retribución no financiera (factores intrínsecos) se basa en 3 elementos fundamentales: autonomía, ambiente de trabajo y flexibilidad.
180. La retribución financiera indirecta mediante prestaciones no suele pagarse de forma directa al empleado y se percibe por el hecho de formar parte de la organización.
181. La retribución financiera directa puede ser fija o variable.
182. Las dietas no son prestaciones ni salarios, sino simplemente un gasto empresarial.
183. La equidad o consistencia interna se refiere a lograr una retribución justa haciendo que los individuos del mismo nivel o con contribuciones similares reciban la misma retribución.
184. La equidad o competitividad externa se refiere a que la retribución sea justa respecto a lo que se percibe en puestos similares en otras empresas.
185. En la equidad individual se cobra distinto por resultados o contribuciones distintas, aunque dos trabajadores ocupen el mismo puesto.
186. La introducción de cualquier incentivo asociado a objetivos individuales, grupales u organizativos permite a la empresa cumplir con el principio de equidad interna.
187. La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización respecto al sistema de retribución.
188. La flexibilidad laboral, las prestaciones sociales y el clima laboral se consideran todos ellos tipos de retribución no financiera.
189. La retribución basada en competencias es un sistema donde se paga por el valor atribuido a los deberes, responsabilidades y tareas del trabajo y sus condiciones laborales.
190. Para determinar el salario base de cada puesto se pueden usar la retribución basada en el puesto y la basada en competencias o habilidades; para los incentivos se usa la retribución basada en el rendimiento.
191. Los beneficios laborales, como los seguros de salud y los planes de retiro, no son importantes para los empleados.
192. Los sistemas de retribución flexible consisten en cambiar parte monetaria del salario por productos o servicios de la empresa, obteniendo el trabajador una menor disponibilidad neta dineraria tras impuestos y gastos.
193. Ofrecer a los trabajadores poder decidir cuántos días a la semana teletrabajan es un ejemplo de sistema de retribución flexible.
194. El personal branding persigue la atracción y retención de talento valioso, reforzando la marca de empleador de la empresa.